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CHANGE MANAGEMENT

FÄHIGKEIT ZUR WIRKUNGSVOLLEN VERÄNDERUNG ALS ERFOLGSFAKTOR!

Erfahrungen bei der Umsetzung von Change Management Projekten zeigen, dass die Hard Facts (Strukturen, Prozesse, Systeme und Methoden) oftmals gut geplant und umgesetzt, jedoch den Soft Facts (persönliche und kulturelle Dimension) häufig zu geringe Bedeutung beigemessen werden.

 

In unserem systemischen INQIMACO® Konzept umfasst Change Management,

  • das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand innerhalb einer bestimmten Zeitspanne bzw. bis zu einem realistischen Zeitpunkt,
  • alle Aspekte der Umsetzung (Hard & Soft Facts) eines Change Projekts,
  • das gezielte, aktive, wirkungsvolle Eingreifen in die Anpassungsprozesse,
  • die sinnvolle Planung, Steuerung, Stabilisierung und das Controlling der Einzelschritte und des Gesamtprozesses, sowie
  • die Umsetzung unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente.

 

Die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns und deren Dynamik erhöhen den Veränderungsdruck auf Unternehmen hin zu einer sich fortlaufend anpassenden und lernenden Organisation. Wesentliche Rahmenbedingungen sind die Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation, die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, die Steigerung der Komplexität sowie die interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie.

 

Unsere Berater, Trainer und Coaches waren selber erfolgreiche Fach- und Führungskräfte, haben Erfahrungen auf allen Führungsebenen sowie umfassendes Know-how in der Konzeption, Führung und Umsetzung von Change Projekten.

  • INQIMACO® - Prozessschritte, Instrumente & Methoden

    Unsere Change Management Prozessschritte, Instrumente und Methoden sind u. a.:

     

    1. Identifikation & Definition 

    • externe Herausforderungen & Auslöser
    • Methoden: Kick Offs, Markt- & Konkurrenzanalyse, Markt- & Konkurrenzbewertung, Projektmeetings & Workshops, Selbstbewertung, Dokumenten-Analyse, Definition von Verantwortlichkeiten (Rollen & Aufgaben) etc.

     

    2. Unternehmensanalyse 

    • interne Problemstellungen bzw. Ausgangszustand
    • Methoden: Organisationsanalyse, Prozessanalyse, Arbeitsanalyse etc.

     

    3. Zielformulierung & Konzeption 

    • strategische Ausrichtung bzw. Zielzustand
    • Methoden: Kreativitätstechniken (Change Idee), Moderation, Konzepte & Nutzenargumentation (inklusive Change Story), Kommunikationsmanagement (Change Kommunikation), Zeitrahmen, Meilensteinplan, Budget, Inhouse-Beratung, AIDA-Modell etc.

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    4. Umsetzung

    • Maßnahmen und Schritte zur Zielerreichung
    • Methoden: Prozessberatung und -Management, Projektmanagement, Kommunikationsmanagement, Workshop, Individual- und Teamcoaching, Großgruppenmoderation etc.

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    5. Controlling 

    • Kontrolle, Bewertung & Anpassungsmaßnahmen zur Zielerreichung
    • Methoden: Monitoring, Mitarbeiterbefragung, Interviews, Bewertungskatalog, Qualitätscheck/-zirkel etc.

     

    6. Stabilisierung 

    • Sicherung von Ergebnis sowie Wandlungsbereitschaft & -fähigkeit
    • Methoden: sichtbare Anerkennung & Belohnung, Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzungen im Sinne der Veränderungen, Neubeleben des Prozesses durch weitere Projekte & Themen („nicht locker lassen“), weitere Investitionen in effektiveres Management sowie verbessertes Führungsverhalten etc.
  • Lernende Organisation

    Mit Change Management können einerseits radikale Veränderungen in kurzer Zeit umgesetzt, andererseits können kontinuierliche Veränderungen initiiert werden, die sich in „sanften“ kleinen sowie dauerhaften Schritten vollziehen. Das Change Management Modell der „Lernenden Organisation“ setzt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess von Organisationen und Prozessen. Es stellt das Lernen und Wissen der Individuen in den Mittelpunkt, mit dem Ziel, einen dauerhaften sowie evolutionären ganzheitlichen Lernprozess zu etablieren, an dem sich alle Mitarbeiter auf allen Ebenen im Unternehmen beteiligen. Dadurch können „Lernende Organisationen“ als Ganzes den Umweltbedingungen „zuvorzukommen“, optimaler reagieren und sich rechtzeitig anpassen.

     

    Wesentliche Kennzeichen einer „Lernenden Organisation“ sind:

    • Lernende Organisationen unterliegen einer kontinuierlichen Transformation durch permanente innere Entwicklung und weniger bzw. nicht durch externen Druck.
    • Ermutigung zum Lernen, zur Entfaltung des Leistungspotentials und zur Eigeninitiative.
    • Förderung der Entwicklung von Kompetenzen, die über die formalen Zuständigkeiten hinausgehen.
    • Individuelle und gesamtunternehmerische Lernprozesse werden zu wesentlichen Geschäftsaktivitäten (Kernprozess) mit strategischer Dimension (Teil des Selbstverständnisses der Organisation).
    • Die Lernkultur bezieht alle Mitarbeiter ein und wird systematisch weiterentwickelt.
    • Erweiterung der Lernkultur auf Kunden, Lieferanten und Stakeholder.

     

    Wesentliche Nutzenmerkmale einer „Lernenden Organisation“ sind:

    • Orientierung durch eine klare Vision und ein gelebtes Leitbild,
    • Strategieentwicklung als fortlaufender strategischer Lernprozess mit breiter Beteiligung,
    • eine Unternehmenskultur, die durch Offenheit, Lösungsorientierung, Unkompliziertheit, Ausdauer und eine positive Fehlerkultur gekennzeichnet ist,
    • ergebnis-, prozess- und mitarbeiterorientierte Führung,
    • zielführende Kommunikation und effektives Feedbackverhalten,
    • Team- und Gruppeneffizienz durch sich selbststeuernde leistungsfähige Teams,
    • hohe Mitarbeiterkompetenz in Problemlösung, Selbstorganisation, Kommunikation und Lernfähigkeit,
    • Erhöhung der Zufriedenheit, Eigeninitiative, Selbständigkeit sowie des Engagements und Commitments der einzelnen Mitarbeiter.
  • Phasen von Change Management Projekten

    Emotionale Reaktionen auf Veränderungen hängen vor allem davon ab,

    • ob es größere oder kleinere Veränderungen sind und wie diese von den Mitarbeitern empfunden werden,
    • wie die Change Story die Situation und den Veränderungsprozess erklärt,
    • wie die Change Kommunikation geführt wird, sowie
    • wie die Beteiligten bis hin zu klaren Verantwortlichkeiten einbezogen werden.

     

    Folgendes 7-Phasen-Modell möglicher emotionaler Reaktionen in Change Management Prozessen gibt eine erste Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen der Mitarbeiter gerechnet werden kann:

     

    1. Schock, Überraschung

    Die typischen Reaktionen auf die Konfrontation mit der notwendigen Veränderung sind Überraschung, Schock, Angst dem Neuen und Unverständnis. Es kommt häufig zu sinkender Produktivität, weil bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation möglicherweise nicht mehr optimal geeignet sein sollen bzw. sind.

     

    2. Verneinung, Ablehnung, Widerstand

    Zusammenschluss der Betroffenen gegen die Veränderung, weil angekündigte Maßnahmen aus ihrer Sicht nicht zielführend sind.

     

    3. Rationale Einsicht

    Es wird erkannt, dass die Veränderung unvermeidbar und ggfs. sogar notwendig ist. Zuerst werden kurzfristige Lösungen gesucht für eher oberflächliche Veränderungen gesucht, um ein tiefergehendes Überdenken der eigenen Verhaltensweisen zu vermeiden.

     

    4. Emotionale Akzeptanz

    Mit steigendem Veränderungsdruck kommt es zur entscheidenden Wendung.

    Die Veränderung wird verstanden und akzeptiert. Gewohnte Verhaltensweisen werden verlassen und eine grundlegende Neuorientierung kann beginnen.

     

    5. Ausprobieren, Lernen

    Es wird angefangen, mit der neuen Situation zielgerichtet umzugehen. Es entwickelt sich Neugier auf das Neue. Durch Ausprobieren und Lernen entwickeln sich neue Denk- und Verhaltensweisen.

     

    6. Erkenntnis

    Mit der Erkenntnis, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat, sowie ersten Erfolgen entwickeln sich die eigenen Fähigkeiten. Es beginnt die Integration der neuen neue Denk- und Verhaltensweisen in den Alltag.

     

    7. Integration, Verankerung & Selbstvertrauen

    Die neuen Denk- und Verhaltensweisen werden als selbstverständlich angesehen und vollständig in den Alltag integriert und verankert.

  • Persönlichkeitstypen in Change Management Projekten

    “Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.” (Chinesisches Sprichwort)

     

    In Management Projekten zeigen sich oftmals folgende 7 Persönlichkeitstypen, so dass auch die Change Kommunikation besser auf die jeweiligen Persönlichkeitstypen auszurichten ist:

     

    „Visionäre und Missionare“

    Sie haben die Ziele und Maßnahmen der geplanten Veränderungen mit erarbeitet. Sie sind deshalb überzeugt, dass die Veränderungen richtig und für das Unternehmen wichtig sind. Sie versuchen sie, die übrigen Mitarbeiter vom Erfolg der Veränderung zu überzeugen und sie aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden.

     

    „Aktive Gläubige“

    Sie sind von der Notwendigkeit und vom Erfolg der geplanten Veränderungen überzeugt und sind bereit, aktiv mitzuarbeiten.

     

    „Opportunisten“

    Sie überlegt zuerst, welche Vor- und Nachteile sie persönlich von den Veränderungen erwarten können.

    Ihren Vorgesetzten gegenüber äußern sich die Opportunisten häufig positiv über die bevorstehenden Veränderungen („richtig“, „schon lange überfällig“, „gut geplant“), gegenüber Kollegen und Mitarbeitern verhalten sie sich dagegen eher skeptisch („wenn das mal gut geht“).

     

    „Abwartende und Gleichgültige“

    Sie bilden meist die Mehrheit im Unternehmen. Ihre Bereitschaft, sich aktiv an den Veränderungen zu beteiligen ist sehr gering. („das haben wir schon öfter gehabt“, „am Ende ist alles beim Alten geblieben“). Sie lassen sich erst dann zur aktiven Mitarbeit motivieren, wenn der Veränderungsprozess spürbare Erfolge zeigt.

     

    „Untergrundkämpfer“

    Sie leisten verdeckten Widerstand gegen die Veränderungen. Sie streuen Gerüchte und machen Stimmung gegen die Veränderungen.

     

    „Offene Gegner“

    Sie zeigen oftmals, dass sie gegen die geplanten Veränderungen sind. Sie sind überzeugt, dass die getroffenen Entscheidungen falsch sind und die geplanten Veränderungen nicht zum erwünschten Ziel führen. Ihre Kritik ist jedoch meist konstruktiv und kann den Veränderungsprozess positiv beeinflussen.

     

    „Emigranten“

    Sie entschließen sich, den Wandel nicht mitzutragen und das Unternehmen zu verlassen. Es sind häufig Leistungsträger, die nach den Veränderungen keine ausreichenden Perspektiven mehr für sich sehen.

  • Change Projekte

    Strategische Neuausrichtung, strategische Allianzen, Fusionen / Übernahmen (Post-Merger-Integration), Turnaround / Sanierung, Einführung neuer Technologien, Entwicklung & Umsetzung einer Innovationsstrategie, Vermittlung & Verankerung einer Vision, Einführung von Leitbildern & Führungsgrundsätzen, Kulturveränderung, Entwicklung zur lernenden Organisation, Reorganisation / Restrukturierung, Prozessoptimierung / Reengineering, Operational Excellence, Rationalisierung / Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Qualitätssicherung / Total Quality Management, Erhöhung der Kunden- und Serviceorientierung, Klimapolitik / -wandel, gesetzliche Auflagen, demographischer Wandel / Überalterung, Personalabbau etc.