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PROZESSE & STRUKTUREN

ANPASSUNGSFÄHIGKEIT UND REDUZIERUNG DER INTERNEN KOMPLEXITÄT!

Prozesse und Abläufe im heutigen Arbeitsalltag werden immer komplexer, so dass die Transparenz und Effizienz oft verloren geht. Dies macht die Entwicklung und Optimierung der unternehmensindividuellen Prozesse und Strukturen (Organisationsentwicklung) zu einer permanenten Herausforderung. Ein kompetentes Organisations-/Prozessmanagement erfordert eine zielorientierte Planung und Strukturierung der unternehmensindividuellen Prozesse sowie ein sinnvolles Selbst- und Zeitmanagement, weil ohne Lernprozess des Einzelnen oftmals keine Veränderung des Ganzen stattfinden kann. Wichtige kunden- und wertschöpfungsnahe Kernprozesse sind z. B. Strategieplanung und -umsetzung, Produktentwicklung, Kundenakquisition, Anfrage- und Angebotsabwicklung, Marktkommunikation, Rentabilitäts- und Liquiditätssicherung, Materialbeschaffung, Produktionsplanung und -steuerung, Reklamationsbearbeitung und Kundendienst.

 

Unsere Berater, Trainer und Coaches waren selber erfolgreiche Fach- und Führungskräfte, haben Erfahrungen auf allen Führungsebenen sowie umfassendes Know-how in der Analyse, Gestaltung und Entwicklung von Organisationen und deren Prozessen.

  • INQIMACO® Organisations-/Prozessentwicklung

    Organisations-/Prozessentwicklung umfasst eine Vielzahl aufeinander bezogener Aktivitäten und Maßnahmen, die branchen- und unternehmensspezifisches Prozessverstehen voraussetzen. Wir entwickeln Organisationen und Prozesse individuell sowie maßgeschneidert in vier Phasen:

     

    1. Prozessidentifikation (Ist-Situation)

    • Identifikation und Klassifizierung der Kern- und Supportprozesse,
    • Festlegung der Prozessgrenzen (Anfang & Ende),
    • Bestimmung der strategischen Relevanz der Prozesse,
    • Analyse des Verbesserungsbedarfs der Prozesse (Pathologie),
    • Neuentwurf einzelner ausgewählter Kernprozesse oder des unternehmensweiten Prozessmodells,
    • Benchmarking-Analyse der Wettbewerber,
    • fundamentaler Wandel (Reengineering) und/oder kontinuierliche Verbesserungen (TQM).

     

    2. Prozessdesign/-modellierung (Soll-Situation)

    • Festlegung der Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele sowie -kriterien,
    • Design & Optimierung der Prozesse (logische Struktur),
    • Verfahrensempfehlungen wie "Eliminieren", "Änderung der Reihenfolge", "Hinzufügen fehlender Schritte", "Integration", "Automatisieren", "Beschleunigen" oder "Parallelisieren" der Teilprozesse,
    • Neulernen durch individuelle, kontinuierliche Lernschritte,
    • Verlernen überholter Wissensbestände & Verhaltensweisen,
    • Form der personellen Zusammenarbeit nach Häufigkeit, Intensität und Zweiseitigkeit festlegen (z. B. wechselseitige Informationsaustausch und gegenseitige Abstimmung zwischen betrieblichen Funktions- oder Tätigkeitsbereichen),
    • Kommunikations- & Sozialisationsprozesse optimieren.

     

    3. Prozessimplementierung

    • Umsetzung (Projektmanagement) des Redesigns "top-down" und/oder "bottom-up",
    • Rollen festlegen (z. B. "leader", "process owner", "steering committee", "process teams", "case workern" sowie Mitarbeiter anderer beteiligter Funktionsbereiche),
    • Widerstände überwinden und "Kunst, den Wandel zu verkaufen",
    • Förderung der Zusammenarbeit vor allem durch kommunikative Fähigkeiten des Prozess-Verantwortlichen.
    • Moderation, Training & Coaching.

     

    4. Prozess-Controlling, Monitorung & kontinuierliche Weiterentwicklung

    • Controlling (Soll/Ist) und gegebenenfalls Nachjustierung,
    • Installation von Feedbackschleifen,
    • Entwicklung einer lernenden Organisation.
  • Check & Review im Bereich Organisation & Prozesse

    Unser Check & Review im Bereich Organisation & Prozesse ist ein sehr wirksames Analyseinstrument, weil es die grundlegenden Informationen für die Organisationsentwicklung ermittelt und auf einer Befragung der Führungskräfte aufbaut. Es liefert zudem Klarheit über Stärken und Schwächen in der Organisation und bewertet Handlungsfelder nach Relevanz und Dringlichkeit. Mögliche Handlungsfelder sind:

     

    • Markt / Wettbewerb: Zielmarkt, Konkurrenzanalyse (u. a. Anzahl, Marktanteil, Positionierung, Kundennutzen, Stärken & Schwächen), Ersatz-/Substitutionsprodukte, Markeintrittsbarrieren, Verhandlungsmacht der Kunden und Lieferanten etc.
    • Strategie: Unternehmensziele auf Basis eigener Positionierung, Wettbewerbsvorteile, Stärken & Schwächen etc.
    • Organisation: Aufbauorganisation, Ablauforganisation / Prozesse, Projektorganisation, OE-Instrumente, Technische Ausstattung, IT, Ressourcen etc.
    • Kultur: Leitbild, Vision, zentrale Werte, interne Kommunikation, Zusammen- / Teamarbeit etc.
    • Führung: Führungsverständnis, -instrumente, -entwicklung, -wechsel etc.
    • Mitarbeiter: Personalplanung / -marketing, Personalentwicklung, Personalservices / -controlling etc.
    • Selbst- und Zeitmanagement: Individuellen Prozesse und Abläufe, Werte, Prioritäten, Tages-, Wochen- und Monatsplanung, Zeitdiebe etc.
  • Organisations-/Prozessmanagement

    Die Gestaltung des organisatorischen Regelsystems, die Organisationsausstattung und die Anpassungsfähigkeit bilden den Kern organisatorischer Aufgaben, die durch die Aktivitäten des Organisationsmanagements zu steuern sind:

     

    • Organisatorische Gestaltung (Organization Design / Organisationsgestaltung) und kontinuierliche Pflege aufbauorganisatorischer Strukturen und ablauforganisatorischer Prozesse durch den Einsatz problemadäquater Organisationsmethoden und -techniken.
      • Tätigkeiten: Aufgabenanalyse, die raum-zeitliche und mengenmäßige Strukturierung von Arbeitsschritten, die Festlegung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie die Aktualisierung und Dokumentation organisatorischer Instrumente und Sachverhalte (z. B. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Ablaufpläne, Organisationshandbücher zur Dokumentation der Strukturen und Prozesse etc.
    • Mit der Ausstattung und Gestaltung der physischen Infrastruktur wird für ein Umfeld gesorgt, das friktionsarme Arbeitsabläufe und eine effiziente Ressourcennutzung ermöglicht.
      • Tätigkeiten: Raumgestaltung, Sachmittelausstattung, Informatikinfrastruktur etc.
    • Schaffung der Bereitschaft und Fähigkeiten zum Wandel in der Organisation (Anpassungsfähigkeit) und dass diese mobilisierbar bleiben. Die Gestaltung der internen und externen Organisationsgrenzen (z. B. In- und Outsourcingentscheidungen) wird zu einer großen Herausforderung. Die Organisation hat für Unternehmen den Charakter eines Erfolgspotenzials und einer Kernkompetenz, wodurch die Unterstützung des organisationalen Lernens und des Wissensmanagements durch das Organisationsmanagement hohe Bedeutung gewinnt.

     

    Die Managementfunktion Organisation ist zielgerecht zu planen, zweckmäßig zu organisieren, laufend zu führen und systematisch zu kontrollieren:

    • Planung, was (Organisationsziele) in der Organisationsarbeit eines Unternehmens wie (Organisationsstrategie, Organisationsmethoden und -techniken) und wann (Organisationschronologie) zu erreichen ist.
    • Organisation der in der Organisationsarbeit eingesetzten Ressourcen (Menschen, Sachmittel, Informationen): Festlegung, wie die Organisationsarbeit aufzuteilen ist; wie die organisierenden Ressourcen zu verankern und zu koordinieren sind; welche Gestaltungsträger und -mittel wie und wo einzusetzen sind.
    • Führung der für Organisation Verantwortlichen (Organisierende) als konkrete Veranlassung der Organisationsarbeit und deren laufende, zieladäquate Feinsteuerung, hauptsächlich durch kontinuierliche Information, Kommunikation, Motivation und Qualifikation.
    • Kontrolle der Organisationsprozesse und -ergebnisse durch laufende Plan-Soll- und Soll-Ist-Vergleiche im Hinblick auf festgelegte Ziele und Eckwerte.
  • Lernende Organisation

    Mit Organisations-/Prozessentwicklung können einerseits radikale Veränderungen in kurzer Zeit umgesetzt, andererseits können kontinuierliche Veränderungen initiiert werden, die sich in „sanften“ kleinen sowie dauerhaften Schritten vollziehen. Das Modell der „Lernenden Organisation“ setzt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess von Organisationen und Prozessen. Es stellt das Lernen und Wissen der Individuen in den Mittelpunkt, mit dem Ziel, einen dauerhaften sowie evolutionären ganzheitlichen Lernprozess zu etablieren, an dem sich alle Mitarbeiter auf allen Ebenen im Unternehmen beteiligen. Dadurch können „Lernende Organisationen“ als Ganzes den Umweltbedingungen „zuvorzukommen“, optimaler reagieren und sich rechtzeitig anpassen.

     

    Wesentliche Kennzeichen einer „Lernenden Organisation“ sind:

    • Lernende Organisationen unterliegen einer kontinuierlichen Transformation durch permanente innere Entwicklung und weniger bzw. nicht durch externen Druck.
    • Ermutigung zum Lernen, zur Entfaltung des Leistungspotentials und zur Eigeninitiative.
    • Förderung der Entwicklung von Kompetenzen, die über die formalen Zuständigkeiten hinausgehen.
    • Individuelle und gesamtunternehmerische Lernprozesse werden zu wesentlichen Geschäftsaktivitäten (Kernprozess) mit strategischer Dimension (Teil des Selbstverständnisses der Organisation).
    • Die Lernkultur bezieht alle Mitarbeiter ein und wird systematisch weiterentwickelt.
    • Erweiterung der Lernkultur auf Kunden, Lieferanten und Stakeholder.

     

    Wesentliche Nutzenmerkmale einer „Lernenden Organisation“ sind:

    • Orientierung durch eine klare Vision und ein gelebtes Leitbild,
    • Strategieentwicklung als fortlaufender strategischer Lernprozess mit breiter Beteiligung,
    • eine Unternehmenskultur, die durch Offenheit, Lösungsorientierung, Unkompliziertheit, Ausdauer und eine positive Fehlerkultur gekennzeichnet ist,
    • ergebnis-, prozess- und mitarbeiterorientierte Führung,
    • zielführende Kommunikation und effektives Feedbackverhalten,
    • Team- und Gruppeneffizienz durch sich selbststeuernde leistungsfähige Teams,
    • hohe Mitarbeiterkompetenz in Problemlösung, Selbstorganisation, Kommunikation und Lernfähigkeit,
    • Erhöhung der Zufriedenheit, Eigeninitiative, Selbständigkeit sowie des Engagements und Commitments der einzelnen Mitarbeiter.